Ausfallmanagement Am Beispiel Arbeitszeitflexibilität

Jan Kutscher, Experte für das Ausfallmanagement in Krankenhäusern, über Vorteile und Grenzen der Arbeitszeitflexibilität, die neben der Einsatz- sowie Leistungs- und der Serviceflexibilität eine Dimension des Personaleinsatzes im Vertretungsfall ist. Im vollständigen Whitepaper zeigt Kutscher verschiedene Schritte und Wege, wie sich Kliniken der Herausforderung Ausfallmanagement stellen können. den Link zum Download finden Sie am Ende des Beitrags.

Das Unplanbare planen.

Unter Arbeitszeitflexibilität versteht man die An- beziehungsweise Absage ganzer Dienste oder einzelner Dienstteile. Dazu gehören beispielsweise Stand-by-Dienste, Flexi-Dienste, Einspringdienste und Springerdienste. Vor allem Stand-by-Modelle werden aktuell in vielen Häusern praktiziert. Allen Stand-by-Modellen zugrunde liegt die Spielregel, dass spontane Vertretungseinsätze auf einen von vornherein eng begrenzten Teil der freien Tage konzentriert werden. So erhält die übrige arbeitsfreie Zeit für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen größeren Erholungswert – ohne die „Bedrohung“ eines Anrufs von der Arbeitsstelle.

Im Unterschied zu einer Rufbereitschaft erfolgt bei einem Stand-by-Modell in der Regel nur ein Abruf für eine gesamte Schicht – und das vor deren Beginn. Bei einer Rufbereitschaft hingegen können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch mehrmals während des gesamten Rufbereitschaftszeitraums zu einem oder auch mehreren Einsätzen gerufen werden.
Prinzipiell wird die Bereitschaft zur kurzfristigen Arbeitszeitflexibilität bei „klassischen“ Stand-by-Modellen – im Unterschied zur herkömmlichen Honorierung eines kurzfristigen Arbeitseinsatzes mit Überstundenzuschlägen – stärker berücksichtigt. Denn ein finanzieller oder zeitlicher Zuschlag erfolgt bereits für die Einteilung zum Stand-by-Dienst selbst – und nicht erst beim Abruf zur Arbeitsleistung, für die zudem meist „nur“ der reguläre Stundensatz auf dem Zeitkonto angerechnet wird.

Arbeitszeitflexibilität: Das ist zu beachten.

Mit der materiellen Belohnung von Arbeitszeitflexibilität sind auch Risiken verbunden. Neben dem Kostenfaktor sind vor allem zwei weichere, aber nichtsdestotrotz wichtige Kriterien entscheidend:

a) Wird Arbeitszeitflexibilität „erkauft“, kann sich der Bereich der als zumutbar empfundenen betrieblichen Flexibilitätsanforderungen verkleinern.
b) Eine Mentalitätsveränderung wird ungewollt gefördert – von Freiwilligkeit hin zur Vergütung von Flexibilität. Dies wird dann zum Problem, wenn die flexible Reaktionsfähigkeit als essenzieller Bestandteil des betrieblichen Gebens und Nehmens leidet.

Unsere Gespräche mit Verantwortlichen im Gesundheitssektor zeigen: Die Akzeptanz kurzfristiger Arbeitszeitflexibilität nimmt bei den Beschäftigten auch bei strukturierten Formen deutlich ab. Aus diesem Grund werden zum Teil erhebliche und weiter steigende finanzielle und/oder zeitliche Anreize für kurzfristige Dienstplanänderungen gewährt, wodurch Arbeitszeitflexibilität für Organisationen vielfach unattraktiver wird.

Sie können das vollständige Pradtke Whitepaper Ausfallmanagement hier herunterladen.